Inteligencja emocjonalna

- Im wyższego szczebla menedżer, tym bardziej potrzebna mu inteligencja emocjonalna, a nie tylko tradycyjne IQ – uważa Claus Moller, założyciel i szef firmy TMI, uwaqzany za guru zarządzania.

TMI opracował program, który zdaniem konsultantów firmy pomaga rozwijać EQ poszczególnych pracowników i całej organizacji. – Trzeba uzupełnić lukę, którą tworzy tradycyjna edukacja – mówi Moller – przeciętny człowiek uczył się na studiach prawa, matematyki czy techniki, ale nigdy nie poznał zasad rządzacych ludzkim umysłem, emocjami i uczuciami, czyli właśnie inteligencją emocjonalną.

Niektórzy psychologowie dowodzą, że tylko 20% osiaganych przez ludzi sukcesów zależy od IQ, natomiast wysokiemu EQ można przypisać 80%. Ta statystyka wydaje się mocno przesadzona, ale EQ na pewno jest związane z sukcesami zawodowymi. Determinuje bowiem umiejętności interpresonalne, postawę i nastawienie do życia, także obowiązków zawodowych.  Od poziomu EQ zależą zdolności inspirowania i motywowania innych, samokontrola i umiejętności komunikacyjne.

zjedz słonia

Pierwszym krokiem do podniesienia własnego EQ jest poznanie swoich emocji. – To oczywiste, że życie emocjonalne jest bogatsze u tych, którzy znają własne emocje – uważa Claus Moller – i oczywiście przekłada się to na życie zawodowe. Moller określa taką umiejętność jako samoświadomość. Jest ona podstawą, na której budowane są inne elementy inteligencji, takie jak samokontrola czy pewność siebie.

Zdaniem wielu psychologów emocje są jak kolory – istnieje kilka podstawowych, a pozostałe są jedynie ich kombinacjami. Dlatego wystarczy poznać podstawowe: złość, strach, wstręt, zaskoczenie, radość i smutek. Większości osób wystarczy poznanie tych emocji, które prowadzą do negatywnych i destrukcyjnych zachowań. Wystarczy więc, jeśli każdy określi, które emocje tak na niego wpływają i w jaki sposób się objawiają (np. ból żoładka, szybsze bicie serca itp).

Kolejnym elementem EQ jest umiejętność kierowania własymi emocjami. – Chodzi  nie tylko o to, by pohamowywać negatywne, ale też by wyzwalać pozytywne – mówi Claus Moller – co wcale nie znaczy, że zawsze musimy być w dobrym nastroju.

Trzecim elementem EQ jest samomotywacja. Ma dwa wymiary: samodyscyplinę w dążeniu do celu i pozytywne postrzeganie zakresu własnych obowiązków zawodowych. Ważne, by pracownik dostrzegał wyzwania i zalety w każdym zadaniu, które wykonuje.

Ludzie mają tendencję do niewykonywania obowiązków, które wydają im się przytłaczające. Jeśli pracownik otrzymuje zadanie, które przerasta go, nawet nie próbuje zacząć, nie wykonuje go nawet w stopniu, w jakim potrafi. TMI opracował więc „technikę słonia”, która pomaga zmotywować się do wykonania dużych zadań. – Wielu menedżerów myśli w ten sposób: słoń jest teraz dla mnie za duży, więc zjem go, kiedy usta urosną mi do właściwych rozmiarów – tłumaczy Claus Moller. Jego zdaniem konieczne jest natomiast podzielenie słonia na drobne elementy i jedzenie go w kawałkach.  Jeśli więc „słoniowym zadaniem” jest wdrożenie w firmie jakiegoś programu, lepiej rozpisać pracę nad nim na tygodnie lub dni, po czym wyznaczyć pożądane efekty cząstkowe i limity czasowe. Przedstawiona w taki sposób praca nie przytłacza psychicznie.

Pozytywnie postrzegać własne obowiązki może nawet sprzątaczka. Amerykańscy psycholodzy przeprowadzili badania wśród niewykwalifiowanych pracowników supermarketów – baggerów. Są to osoby, które jako ostatnie mają kontakt z klientem, pakują bowiem ich zakupy do toreb.  Wyniki badan okazały się zaskakujące. Baggerzy którzy mówią o sobie „nic nie robię, tylko bezmyślnie pakuje rzeczy do torby” pracują znacznie gorzej niż ci, którzy twierdzą „ja odpowiadam za wrażenie, jakie pozostanie w umyśle klienta po opuszczeniu sklepu”. Ci drudzy podchodzą pozytywnie do nieciekawych nawet zadań i w efekcje potrafią  motywować sami siebie.

pracownik narzeka tylko dwa razy

Rozpoznawanie emocji u innych, czwarty element EQ,  ułatwia empatia.  Osoby, które ją posiadają, radzą sobie lepiej w usługach, edukacji, sprzedaży, zarządzaniu, wszędzie tam, gdzie konieczna jest praca z ludźmi. Osoba mająca zdolność empatii nie tylko właściwie rozpoznaje odczucia innych. Potrafi też dostrzec sytuację, która je spowodowała. Wreszcie, komunikuje się w taki sposób by partner czuł się rozumiany i akceptowany.

Specjaliści uważają, że największym problemem, który utrudnia rozpoznawanie emocji u innych, jest nieumiejętność słuchania i obalania własnych paradygmatów. – Większość ludzi nie słucha by zrozumieć – twierdzi Moller – ludzie słuchają, by dać odpowiedź.  Zwykle budują ją jednak nie pod wpływem  rzeczywistości, ale tego jak oni chcą ją widzieć.

Kto posiadł powyższe elementy EQ, może przejś do ostatniego: kierowania relacjami międzyludzkimi (kompetencja społeczna). – Zdolności społeczne tworzą podstawę popularności, umiejętności kierowniczych czy efektywności w kontaktach z podwładnymi i przełożonymi – mówi Claus Moller – to od nich zależy, jaka w firmie panuje atmosfera.

W latach 89-93 Amerykańskie Centrum Medycyny przeprowadziło badania, z których wynika, że niezadowoleni pracownicy bardzo rzadko zgłaszają skargi do kierownictwa. Chętnie natomiast krytykują swojego pracodawcę w kontaktach ze znajomymi, klientami czy dostawcami.   Jeśli już zgłaszają swoje zastrzeżenie, nie powtarzają tego więcej niż dwa razy.  W rezultacie, jeśli szefostwo firmy nie zareaguje już na pierwsze negatywne sygnały, pojawia się apatia, ludzie tracą energię i inicjatywę, stają sie zfrustrowani.

Z badań Departementu Pracy USA wynika natomiast, że 46% pracowników opuszcza firmę, bo czują się w niej niedoceniani.  – Te ankiety wskazują, jak fatalne są relacje międzyludzkie w organizacjach – uważa Claus Moller.

Belgijski oddział Accenture musiał rozwiązać następujący problem:  w jaki sposób konsultanci mają komunikować swoim klientom skomplikowane rozwiązania? Chodziło o jasne wyrażanie trudnych, technicznych problemów i skuteczne przekonywanie do ich wdrożenia.  – W naszej branży, pracując nad bardzo złożonymi projektami, ciągle wpadamy na nowe pomysły – tłumaczy Jean Pierre Chabot, dyrektor brukselskiego oddziału Accenture – problem polega na tym, żeby nauczyć się je jasno wyrażać i nie zarzucać klienta techniką.

Andersen Consulting zwrócił się o pomoc do Dale Carnegie Training, konkurenta TMI. Ten przygotował program uświadamiający konsultantom rolę relacji międzyludzkich w prowadzeniu prezentacji. – Dzięki temu wzrosły umiejętnosci komunikacyjne naszych ludzi, stali się też oni bardziej pewni siebie – mówi Chabot.  Jego zdaniem tego typu programy są bardzo skutecznym elementem rozwoju ludzi.

inteligentna firma

Specjaliści zajmujący się inteligencją emocjonalną uważają, że niektóre przedsiębiorstwa kładą zbyt duży nacisk na „twarde elementy” biznesu, takie jak finanse czy technologia, a zbyt mały na „miękkie”, jak relacje międzyludzkie i  rozwój osobisty pracowników.  Przytaczają przykłady firm, które zapominają o ludzkim czynniku w procesie łączenia się. – Można sobie wyobrazić dwa przedsiębiorstwa, każde z nich bardzo zyskowne, które po połączeniu przynoszą stratę – twierdzi szef TMI – zdaża się to we wszystkich branżach i w wielu krajach.

Zdaniem Mollera problem polega na tym, że zarządy obu firm zawsze myślą o tym, jak poprowadzić wspólną księgowość, analizują drobiazgowo swoje systemy komputerowe, ale nie doprowadzają do „połączenia ludzi”. Zapomina się, jak oni zareguja na fuzję, nie tworzy się nowej kultury organizacyjnej. – Taka firma nie jest inteligentna emocjonalnie – opowiada Claus Moller – pojawiają się obawy, niepewność, zanik lojalności, odchodzą kluczowi klienci i pracownicy. Duże zmiany wymagają wysokiego EQ na poziomie całej organizacji.

Amerykańskie Hurley Medical Center odnotowało w 1993 roku 7 mln dolarów strat. Trzy lata później przyniosło ponad 10 mln zysku. – Nie zdarzył się żaden cud – uważa Rick Carter, wiceprezydent ds. rozwoju organizacyjnego firmy – po prostu przeszliśmy proces polegający na wciągnięcie wszystkich 2800 pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem.

HMC nie definiował celu zmian  jako „podniesieniu EQ firmy”.  Byłoby to zbyt ogólne i nie pozwalałoby na przygotowanie szkoleń dla ludzi. Konieczne więc było precyzyjne okreslenie wymagań. – Na początku skoncentrowalismy się na inicjatywie, poziomie obsługi klienta i jakości – wylicza Carter – kolejnym etapem było określenie strategii pracy w grupach, sposobu planowania pracy i rozwiązywania problemów firmy.

James Murdock, podwładny Cartera, tłumaczy, że jego firma nie była w stanie sama przeprowadzić zmian. Wynajęto więc Dale Carnegie Training, który określił rolę menedżerów w rozwoju wewnętrznym firmy i pokazał zalety tworzenia międzyfunkcjonalnych zespołów. – Szkolenia pozwoliły ludziom spojrzeć na problemy w sposób strategiczny – twierdzi wiceprezydent HMC. Jego zdaniem pracownicy potrafią teraz utożsamiać swoje własne cele z celami przedsiębiorstwa. Poprawiły się też relacje między załogą i zarządem, który lepiej rozumie potrzeby pracowników.  Zmiany kultury organizacyjnej  podniosły EQ nie tylko zatrudnionych ludzi, ale i całej firmy.

mierniki inteligencji

Tradycyjne IQ mozna mierzyć stosunkowo prosto. Z inteligencją emocjonalną jest inaczej.  – Nie jest to łatwe, ponieważ inteligencja emocjonalna to nasze codzienne zachowania – opowiada Aleksander Drzewiecki, szef TMI Polska – można więc je zmierzyć tylko w realnym świecie i w sytuacjach, w których dana osoba się znajduje. Najlepiej, żeby badanego oceniali inni ludzie, którzy go znają, samoocena może być nieobiektywna.

Firmy doradcze tworzą więc testy osobowościowe pomocne w mierzeniu EQ, projektują też centra oceny (assessment center) pomagające ocenić potencjał emocjonalny pracownika. Ale wszyscy przyznają: te narzędzia wciąż są niedoskonałe. Na razie wiemy więc, że powinnismy podnosić swoje EQ, nie potrafimy tylko jednoznacznie powiedzieć: o ile. I pewnie nieprędko się to zmieni.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>